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Das innovative Krankenhaus
Ziel dieses BMBF-Projektes (Laufzeit 2006-2009) ist es, genaue Kenntnisse über Innovationsprozesse innerhalb von Krankenhäusern zu gewinnen. Dazu werden erstens die Faktoren betrachtet, die strategische Entscheidungen innerhalb von Krankenhäusern bestimmen. Zweitens werden durch ein Benchmarking (InnoHospital) der Innovationsfähigkeit deutscher Krankenhäuser kritische Erfolgsfaktoren und best practice Beispiele erhoben. Dieses Wissen wird drittens auf konkrete Internationalisierungsvorhaben übertragen. Aus den drei Projektmodulen wird ein gesamtes Konzept entstehen, das das Innovationssystem Krankenhaus beschreibt und die Internationalisierung als ein Innovationsvorhaben in den Kontext einbettet. Durch die Analyse der eigenen Innovationsfähigkeit, das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen der Krankenhäuser sowie die Etablierung eines Netzwerkes zu anderen best practice Krankenhäusern werden den Krankenhäusern konkrete Hilfsmittel übergeben, die ihnen bei der Initiierung und Durchführung von strategischen Wandel- und Innovationsprozessen helfen.
InnoHospital
Motivation:
Die Fähigkeit der Krankenhäuser, dem ständigen Wandel nicht nur zu begegnen sondern sich zu Nutze zu machen, wird ein zentraler Erfolgsfaktor des Krankenhausmanagement der Zukunft. Kern des Wandels sind Innovationen, d.h. neuartige und verbesserte Versorgungsangebote und begleitende Dienstleistungen sowie insbesondere die Weiterentwicklung einrichtungsinterner und -übergreifender Prozesse. Durch deren erfolgreiche Einführung in die Versorgungsrealität – im Krankenhausmarkt und hausintern - werden Wettbewerbsvorteile geschaffen.
Ziel:
• Entwicklung eines Instruments zur Erhebung des Innovationsmanagement von
Krankenhäusern
• Erhebung des Status Quo der Innovationstätigkeiten deutscher Krankenhäuser
• Ermittlung des Einflusses der Innovationtätigkeit auf den wirtschaftlichen Erfolg der Krankenhäuser
• Erfolgreiche Gestaltung des Innovationsprozesses, damit Erhöhung der Innovationsfähigkeit von Krankenhäusern
Methodik:
Schritt 1:
• Erhebung von ökonomischen Kennzahlen
• Erhebung des Innovationsportfolios der Krankenhäuser in 5 Clustern:
(1) Innovationen des Versorgungsangebots (z.B. Erweiterung Indikationsbereich,
MVZ),
(2) Ergänzungen des Dienstleistungsangebots (z.B. Hotelleistungen, Wellness),
(3) patientennahe Prozessinnovationen (z.B. Clinical Pathways, Arzt-Pflege-
Delegation),
(4) patientenferne Prozessinnovationen (z.B. Logistik) und
(5) einrichtungsübergreifende Prozessinnovationen (z.B. Krankenhausallianzen,
Zuweisernetzwerke)
Schritt 2:
• Durchführung eines Benchmarkings zum Innovationsmanagement auf Grundlage des Innovation Excellence Modells
• Bildung der Benchmarkgruppe von 15% der Krankenhäuser durch ein mehrstufiges Selektionsverfahren Link zur Benchmarkpyramide (PDF, 25,0 KB)
Das Innovation Excellence Modell
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• Die Innovationsleistung ergibt sich aus dem Umfang der innovativen Aktivitäten und
dem mit Innovationsvorhaben verbundenen Erfolg der Innovationsprojekte sowie des
Krankenhauses.
• Die Krankenhausebene beschreibt die Rahmenbedingungen für Innovationen im
Krankenhaus und umfasst die Bereiche Organisationskultur, Strategie sowie Organisation & Ressourcen.
• Die Ebene der Innovationsprojekte gliedert sich in drei zentrale Phasen: Initiative, Durchführung und Einführung im Krankenhaus oder in den Gesundheitsmarkt und umfasst erfolgskritische Projektaktivitäten.
Ergebnisse aus InnoHospital
Teilgenommen haben 108 deutsche Krankenhäuser. Befragt wurden jeweils die ärztliche, pflegerische und kaufmännische Leitung der Häuser. Teilnehmerstruktur (PDF, 18,0 KB)
Die operativen Ergebnisse der Krankenhäuser sind im Mittel über den Zeitraum von 2005-2007 rückläufig. Die Krankenhäuser erwarten in den nächsten Jahren leicht höhere Einnahmen, aber u.a. stark steigende Kosten und eine deutlich geringere Personalverfügbarkeit, so dass sich die Wettbewerbssituation verschärft. Auf der anderen Seite existieren Krankenhäuser, die ihr operatives Ergebnis konstant halten oder sogar verbessern konnten, sich sehr gut auf dem Krankenhaumarkt behaupten und den Markt als Wachstumsmarkt verstehen. Unsere Studie zeigt starke Unterschiede bezüglich des Innovationsportfolios und des Innovationsmanagement zwischen der Benchmarkgruppe und den anderen Krankenhäusern.
Innovationsportfolio
• Die meisten Krankenhäuser setzen auf patientenferne und einrichtungsübergreifende Prozessinnovationen
• Optimierung patientenferner Prozesse hat Einfluss auf die Effizienz, weist aber aus Sicht der Praxis den geringsten Beitrag zum Krankenhauserfolg auf
• Patientennahe Prozessinnovationen steigern die Effizienz, die Behandlungs- und Prozessqualität und die Mitarbeiterzufriedenheit
• Veränderungen des Versorgungsangebots erhöhen den Markterfolg und die Reputation der Häuser
• Patientennahe Prozessinnovationen und Veränderungen des Versorgungsangebots beeinflussen die Behandlungs- und Prozessqualität und die Mitarbeiterzufriedenheit positiv
Benchmarkkrankenhäuser führen deutlich häufiger patientennahe Prozessinnovationen und Innovationen im Versorgungsangebot ein als andere Krankenhäuser. (PDF, 48,3 KB)
Erfolgsfaktoren im Innovation Excellence Modell (beispielhaft)
Krankenhausstrategie:
• Kommunikation und Umsetzung der Strategie haben einen hohen Zusammenhang zum Innovationserfolg. Hier besteht ein deutlicher Unterschied zwischen Benchmark und anderen Krankenhäusern Unterschiede im strategischen Management (PDF, 26,8 KB)
Kultur:
• Benchmarkkrankenhäuser sind eher analyse- und lernorientiert und legen Wert auf eine proaktive Grundhaltung im Krankenhaus
• Lern- und Wissensorientierung sowie die Motivation und die Einbindung der Mitarbeiter in Innovationsprojekte stellen bedeutende Erfolgsfaktoren dar Unterschiede in der Krankenausk (PDF, 37,1 KB)ultur (PDF, 37,1 KB)
Organisation:
• Innovationsleistung wird maßgeblich von der Planungs-, Evaluations- und Dokumentationsintensität der Projekte bestimmt Organisatorische Unterschiede (PDF, 35,2 KB)
• Benchmark-Krankenhäuser haben eine formale Stelle eingerichtet, die für Innovationen verantwortlich ist
Krankenhäuser grenzen sich über eine klar kommunizierte und umgesetzte Strategie, eine generelle Innovationsorientierung und durch die Formalisierung und Standardisierung von Innovationsprozessen voneinander ab.